Як побудувати кар'єрні шляхи співробітників: 4 варіанти стратегії формування команди

Кожна компанія обирає свою стратегію розвитку та позиціонування продуктів. Простими словами, менеджмент організації формує бізнес-стратегію. На основі бізнес-стратегії формуються інші стратегії — як саме та з ким компанія буде досягати планових показників та результатів.

HR-стратегія — не виключення. Вона також є продовженням бізнес-стратегії та відповідає на запитання — "Хто потрібен бізнесу зараз та в перспективі для досягнення успіху?" А отже, постає запитання "Хто ж саме потрібен та де брати співробітників?"

Кратко и по делу в Telegram

Існує декілька стратегій формування команди — кандидати є всередині організації та ззовні. Для того, щоб обрати свою стратегію, для початку розберіть організаційну структуру на елементи та проаналізуйте необхідні знання, навички та компетенції по кожній ролі. Дайте відповіді на запитання:

Які ролі можуть трансформуватися в інші — горизонтально та вертикально?

Можете ви (як організація) забезпечити навчання та розвиток співробітників і підготувати їх до нових ролей?

Це доцільно з точки зору часових та фінансових ресурсів?

Відповіді на запитання дають наступні варіанти стратегії:

Варіант №1

Якщо відповіді "так", ви будете будувати стратегію розвитку через навчання та тимчасові ролі співробітників. На навчанні вони отримують знання, а в тимчасових ролях — необхідний досвід, який сформує навички та компетенції для переходу й успішності в плановій ролі. Тут безліч переваг — ви одразу закриваєте питання розвитку та утримання співробітників в організації, оскільки відкриваєте для них нові можливості. Відповідно, знижуєте плинність цінних кадрів. Звісно, це працюватиме при грамотно побудованій системі розвитку та адаптації в нових ролях.

Варіант №2

Якщо у вас є позиції, які ви можете трансформувати та масштабувати, але розрив між рівнями управління надто великий, а тимчасових ролей для "тренування навичок" немає — шукайте співробітників ззовні. Для аналізу розривів в управлінні ви можете взяти рівні лідерства та накласти їх на організаційну структуру компанії. Якщо вам вдається побудувати кар’єру співробітників таким чином, щоб рівень лідерства зростав поступово — плануйте кар’єрний шлях. Якщо вам доводиться переводити лінійного співробітника на позицію, яка вимагає управління одразу великою частиною бізнесу — можуть бути наслідки, яких ви не бажаєте. В менеджменті навички та компетенції нарощуються з часом і краще це робити поступово — від 2-3 підлеглих до відділу та департаменту в зоні відповідальності.

Читайте также: Безпека, розвиток, причетність до більшого: які драйвери мотивації працюють сьогодні

Варіант №3

Якщо у вас є позиції, які ви можете трансформувати та масштабувати, у вас є чіткий "шлях зростання" по структурі компанії, але співробітник потрібен тут і зараз — шукайте співробітників ззовні. Та тут є одне "але" — спочатку проаналізуйте, чи такі спеціалісти є на ринку праці, які умови пропонує їм ринок праці та як швидко ви зможете їх знайти? Зважте всі сильні та слабкі сторони, можливості та ризики.

Варіант №4

Якщо відповіді "ні", ви будете купувати співробітників з ринку праці однозначно. Тут у вас є вибір — брати співробітника в постійну команду чи залучати за необхідністю у вигляді консалтингу або аутсорсингу функції. Також аналізуйте можливості та ризики.

Пам’ятайте про те, що ви працюєте спочатку з ролями. А тільки потім розглядаєте співробітників, які зараз знаходяться на цих позиціях. Ви маєте регулярно оцінювати ефективність кожного співробітника в своїй ролі та його потенціал і бажання до зростання. Якщо у вас є всі можливості для розвитку співробітника, він вже справляється зі своїми обов’язками та перевершує очікування поточної ролі, має та виявляє бажання до росту — ви берете його в кадровий резерв та вирощуєте в організації. Це базовий рівень необхідних умов. В інших випадках ви не переміщуєте співробітника в кадровий резерв. В фокусі завжди тримайте бізнес-стратегію та потреби бізнесу.

Сторінка Facebook

Сайт компанії UniSkill

Источник