Ольга Шевченко, СЕО Линии магазинов EVA о ценностях и ДНК компании

В компании сохранили свой персонал, нарастили онлайн-продажи и стали ближе к клиентам.

Какие значимые события произошли в Линии магазинов EVA в этом году и какие решения принимались в связи с кризисом, вызванным карантином?

Кратко и по делу в Telegram

В этом году для нас, как и для большинства компаний в мире, главным вызовом стал карантин и его последствия — снижение покупательной способности. Как и в любом кризисе, мы старались быстро адаптироваться к новым условиям. Это нужно было делать и с финансовой, и с организационной точки зрения, ведь ситуация менялась ежедневно. А поскольку мы работаем по всей Украине, нам приходилось учитывать особенности развития кризиса в разных регионах страны.

В целом была одна задача — стабилизировать финансовую ситуацию, то есть сбалансировать затраты с доходами. Я считаю, что мы с этим справились. Еще одна задача, которую нам, как и всем, приходилось решать каждый день, — не поддаваться панике и найти новые возможности для бизнеса. Что мы и сделали: локдаун стал для нас дополнительным катализатором развития онлайн-продаж и выхода на новый уровень клиентоориентированности.

Кризис повлиял на реализацию планов этого года?

Мы реализовали все, что запланировали. Так, одним из главных направлений было развить канал онлайн-продаж. Кризис поспособствовал реализации этой задачи, поскольку покупать в интернете стали значительно больше. Мы планировали как минимум в шесть раз увеличить онлайн-продажи. Итоги работы за 10 месяцев и прогнозы говорят о том, что к концу года мы приблизимся к намеченной цели.

Также в этом году мы планировали масштабное развитие логистической структуры компании. На сегодня реорганизация склада интернет-магазина проведена на 200% — выполнен план за два года. В декабре мы закончим эту работу, и наш склад сможет обслуживать уже не 10 тыс. заказов в день, как планировалось, а вдвое больше.

Кроме того, компания модернизировала свой распределительный центр (РЦ) во Львове, а также вплотную приблизилась к созданию РЦ в южном регио­не. Как правило, в год у нас планируется около 100 разных проектов. И даже кризис не помешает их реализовать.

Единственный показатель, который мы не выполнили, — это открытие новых магазинов. Мы собирались добавить на карту сети еще 180 новых точек, но откроем только 100. Причина общая для всего бизнеса — строгий трехмесячный карантин, во время которого у нас просто не было возможности открывать магазины в новых местах.

Какая доля рынка розничной торговли будет у компании в этом году?

Это весьма условная цифра, которую можно измерять разными способами. Мы точно знаем, какую долю рынка занимаем в объеме национальных розничных сетей — 70%. У нас 1040 магазинов в 350 населенных пунктах Украины и 8 млн участников программы лояльности. Ежемесячно в наших магазинах совершается более 10 млн покупок, то есть, по сути, каждая украинская семья что-то покупает в магазинах EVA. В каждом чеке в среднем около трех товаров, причем средний чек интернет-магазина в четыре раза больше чека в традиционных точках продаж.

Какой стиль управления исповедуется в компании, чтобы сделать ее максимально устойчивой?

Устойчивой компанию делает не стиль управления, а три компонента, обеспечивающие эту устойчивость. Первый — это сохранение ДНК компании, ее уникальных ключевых компетенций, того, что компания умеет делать лучше всех. И в EVA такие компетенции есть. И моя задача как руководителя всячески их оберегать и развивать. Второй компонент — обязательный рост компании. И третий — гибкость, умение правильно и быстро реагировать на вызовы.

Какие программы обучения персонала существуют в EVA?

В компании работает более 11 тыс. человек в разных подразделениях: в магазинах, на складах, в офисах, в службе логистики и т. д. У всех этих сотрудников разная специфика работы, но их объединяет наш принцип: мы учимся и оцениваем свои навыки.

Естественно, для каждого уровня разработаны свои программы обучения. Например, продавцы магазинов изучают бизнес-процессы в торговых точках и ассортимент магазинов, а менеджеры развивают лидерские качества и другие управленческие навыки.

Все сотрудники минимум один раз в год проходят аттестацию. В результате оценки те или иные ключевые работники могут быть понижены, повышены или остаться на своих прежних позициях.

Чем вы удерживаете персонал?

Для многих людей важно работать в компании, которая является лидером на рынке. Пожалуй, это один из факторов удержания персонала в EVA. Кроме того, мы поддерживаем рыночный уровень зарплат и постоянно реализуем мотивационные программы. Например, ежегодно составляем рейтинг успешности магазинов. Управляющие лучших магазинов награждаются поездками на отдых в другие страны. Также мы оцениваем успешность каждой из профессиональных категорий. Кто из сотрудников достигает поставленных показателей, может, согласно нашей системе KPI, рассчитывать на бонусы. Кроме этого, мы поощряем и мотивируем тех, кто активно участвует в проектах разного уровня сложности.

У EVA есть интересный кейс — магазин-автомобиль. Работал ли этот автомобиль по время карантина и планируете ли масштабировать проект?

Конечно, магазин на колесах работал во время карантина, хотя его продажи несколько снизились. После локдауна все вернулось к прежним показателям. Возможно, мы масштабируем этот проект в разные регионы, а может быть, даже удивим рынок абсолютно новым форматом продаж.

Многие СЕО уверены, что выросшие внутри компании топ-менеджеры гораздо эффективнее приглашенных. Каково ваше мнение по этому поводу?

В разных ситуациях по-разному. Но в любом случае хороший управленец — это профессионал с развитыми управленческими компетенциями. Кроме того, важно быть носителем корпоративной культуры.

В EVA позиции руководителей, выполняющих традиционные для ритейла функции, мы закрываем собственными сотрудниками. Человека с высоким профессио­нальным потенциалом видно всегда. Задача компании — выявить таких людей, развить их потенциал и управленческие компетенции.

Но иногда компании требуются компетенции, которых нет в команде. В этих случаях мы привлекаем профессионалов со стороны. К примеру, для развития электронной коммерции, управления инновациями и развития data sciencе мы пригласили лучших специа­листов на рынке.

Еще на этапе отбора мы стараемся выявить, насколько человек соответствует нашим принципам и ценностям. Прошедшие отбор быстро принимают нашу корпоративную культуру, поскольку она основана на понятных каждому качествах: честность, ответственность, упорство в достижении результата, командная работа, клиентоориентированность и скорость принятия решений.

Как изменились маркеры принятия правильных решений?

Правильное решение — это принятое решение. Главное, чтобы принятие решений не затягивалось. Остальное зависит от уровня вопроса или задачи. В одних случаях критерием правильности решения является скорость, в других — стоимость результата или гарантия его достижения. И этот список критериев можно продолжать.

Какие навыки управленцев высшего звена являются критическими в периоды экономических потрясений?

Самое важное — это умение работать с большим объемом информации, вычленять основные тренды и смыслы. Управленцу важно правильно интерпретировать разные данные, анализировать их и оперативно определять, какой сценарий развития событий является оптимальным.

Почему эмпатия становится важным качеством лидера?

Если говорить о бизнесе, то мне ближе понятие клиентоориентированности. Мы уже более пяти лет строим стратегию компании, основываясь именно на этой ценности. Все сотрудники прошли специальное обучение. Была создана группа сервис-дизайнеров, внедрена система NPS — это важный инструмент, в который инвестировала наша компания. Это соответствует нашему принципу: "Ценность компании только тогда реальна, когда в нее вкладываются инвестиции". Мы тратим миллионы гривен на ежедневный опрос покупателей и получаем около 100 тыс. оценок ежемесячно. Для общения с покупателями создана специальная служба. Оценка покупателей становится серьезным поводом для изменений в компании. Все внедряемые продукты обязательно тестируются группой сервис-дизайнеров. Так мы выясняем, насколько они будут удобны покупателю. Нам важно понимать потребности клиента, чтобы максимально их удовлетворить.

Если говорить об эмпатии, то это важное качество для управленца любого уровня. Эмпатия позволяет создать дружественную атмосферу в коллективе, а это является основным фактором для развития сотрудников и повышения их продуктивности.

Как нынешний кризис повлиял на стратегические цели компании?

Не могу сказать, что кризис повлиял на наши цели. Мы движемся по намеченному плану. Естественно, планируем дальше развивать свою онлайн-платформу. Кроме того, будут открываться точки выдачи заказов в наших магазинах: в этом году мы уже открыли

200 таких пунктов. В следующем году их станет в разы больше. Мы продолжим совершенствовать логистику, поскольку для электронной коммерции важна не только цена товара, но и скорость доставки. С ценами у нас все хорошо, а вот со скоростью нужно будет еще поработать.

Изменится ли формат EVA в ближайшие пять лет?

В нашем активе есть две ценности для клиента. Первая — это возможность живого контакта с брендом в традиционных магазинах, вторая — так называемая неограниченная полка онлайн-магазина. Цель компании — достижение синергии этих двух ценностей. Важно, чтобы покупатели получали впечатления, эмоции и общение, но чтобы их покупки в наших магазинах не ограничивались только ассортиментом, стоящим на полке. Наши покупатели должны получить доступ ко всем продуктам, представленным в сети EVA.

Источник