Цели и объективная оценка результатов: как OKR помог нам в развитии бизнеса

Многие компании сегодня используют Agile-методологии, которые помогают синхронизироваться со стейкхолдерами и шаг за шагом выполнять задачи, ведущие к общей цели.

Но часто эти подходы не рассчитаны на глобальный рост компании и ограничиваются только завершением определенных задач. Поэтому вместе с Agile часто рекомендуют использовать OKR подход, который позволяет не только удержать позицию на рынке, но и ускорить рост и развитие компании.

Кратко и по делу в Telegram

OKR, Objectives and Key Results — Цели и Ключевые Результаты — это инструмент управления компанией для ее постоянного развития и роста. Google, Intel, LinkedIn и Twitter — гиганты, которые работают по принципам OKR. В Innovecs мы решили пересмотреть процессы и внедрить OKR в 2020 году. Расскажу, как мы к этому пришли и действительно ли этот метод помог компании расти быстрее.

Структура OKR

Общепринятая структура постановки целей по OKR имеет форму дерева. Венчурный инвестор Джон Дорр в своей книге "Измеряйте самое важное" советует использовать такой подход:

1. На год ставят одну глобальную миссию — "корень" дерева.
2. Миссию разбивают на 3 цели.
3. Каждую из целей измеряют и подкрепляют 3-5 ключевыми результатами, которые приведут к достижению поставленных целей.
4. Цели и предполагаемые результаты распределяют на 4 квартала; каждому департаменту дают определенные results и targets, которые помогут реализовать глобальную цель компании (пункт 1).

Как определить глобальную миссию и последующие цели компании?

Постановка глобальной цели на будущий год требует участия и мнения всех ключевых людей компании. Мы в Innovecs решили провести стратегическую сессию вне офиса и пригласили всех руководителей департаментов на общий брейншторминг.

Вовлеченность всех участников помогла сформулировать цель компании, главную миссию на 2020 год. Далее мы разбили эту цель на три ответвления. Например, компания должна быть привлекательной для:

• существующих клиентов,
• сотрудников,
• потенциальных клиентов.

Чтобы придерживаться структуры дерева, мы разбили каждое ответвление на четкие измеримые показатели — ключевые результаты. Например, показателями того, что компания привлекательна как работодатель, являются такие key results:

• количество входящих резюме равно Х,
• удовлетворенность сотрудников растет на Y%,
• сотрудники вовлечены в корпоративные инициативы.

Результаты разбиваем на 4 квартала по всем внутренним департаментам. К обсуждению привлекаем всех линейных менеджеров с их идеями. Учитываем мнение каждого участника дискуссии. Одна из целей HR, например, проводить Z тренингов в квартал, а Customer Care — привлекать W новых сотрудников в квартал к использованию своих сервисов.

Также, в Innovecs мы используем систему ROG (Red, Orange, Green) для измерения результатов:

• 0-34% цели выполнено — красная зона,
• 35-64% — оранжевая,
• 65-100% — зеленая.

На регулярных встречах оценка каждого департамента маркируется цветами в зависимости от выполнения заданной цели. Все стремятся перешагнуть порог в 65%, но попадание в зеленую зону с минимальным отрывом — еще не повод расслабляться.

Как безболезненно внедрить OKR подход в компании?

OKR — отдельная зона ответственности. В компании должен быть сотрудник или команда для визуализации прогресса каждого департамента: сбора показателей каждые 2 недели, продвижения инициатив, отчетности, аналитики роста показателей отделов и компании в целом каждый квартал и год.

Кроме того, нужно поддерживать положительную рабочую атмосферу и быть гибкими: ключевой результат, цель, показатели могут меняться — это нормально. Главное — глобальное направление компании остается константой.

Наблюдения и выводы

За год использования системы ОКR мы получили новый и полезный опыт. Мы хотим поддерживать статус быстрорастущей компании, поэтому продолжим использовать ОКR и в этому году.

Прозрачность подхода помогла увидеть, как вовлеченность и заинтересованность каждого отдельного департамента повлияли на рост компании. Мы получили полную картину того, насколько вклад каждого значим и ценен. Это понимание помогало на выходе получать даже не 100, а 110%.

Мы научились ставить амбициозные цели: не все показатели выполнимы за квартал, их реализация может растянуться на полгода или дольше. Их нужно постоянно видеть и анализировать каждые две недели. Кроме того, все отметили влияние подхода на поведение менеджеров. Неагрессивный метод подбодряет сотрудников и способствует более высоким результатам. Появляются азарт, желание повышать качество работы. Хорошая идея — привязать бонусную программу к ОКR борду.

На первый взгляд, метод может покажется строгим, скрупулезным и требующим четкого плана. Но он действительно работает на уровне определения миссии и вектора движения компании в глобальном смысле. И, помимо этого, ОКR — это поле для инициатив каждого менеджера и его команды.

Источник